集团文化管理模式的分类与运用

2018-07-27 11:06 来源:未知 责任编辑:admin

  改革开放以来,在市场经济的大潮中,一大批国有和民营企业成长为资产雄厚、所属成员单位众多的企业集团。企业集团的大量涌现,引发了企业集团文化管理等方面的新问题。

  企业集团是指以资本为主要连接纽带的,以母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体,其中母公司是取得企业法人资格的控股企业,子公司是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。

  企业集团中各成员单位的地位是不一样的,集团公司是企业集团的管理总部,是企业集团成员中的母公司,是企业集团的核心。

  企业集团是法人的联合体,企业集团的成员均为独立的法人,因此多主体性成为集团文化的基本属性。

  近年来中航工业、中国移动[微博]、中粮集团等一批企业集团,对集团文化建设进行系统规划和实施推进,业已取得阶段性成效。但是,我国的集团文化建设目前发展很不平衡,集团文化建设无论在广度还是在深度上都相对滞后于企业集团的改革和发展。有的企业集团因缺乏内在的文化管理而导致集而不团,形集神散;有的企业集团又太过强调统一而抑制了所属成员单位的活力。

  在集团文化建设的实践过程中,人们常常面临诸多的困惑。如一些大型企业集团,拥有许多二级单位、三级单位,其中有些单位分散在全国甚至于全球范围。在长期的发展过程中,许多成员单位各自形成了自己的企业文化。在集团文化建设时,母子公司文化的关系应该如何协调?集团文化是否需要完全统一?若不要求完全统一,则哪些内容需要统一,哪些内容成员单位可以保持多样性?如何在坚持集团文化统一性的同时,尊重、传承所属成员企业积淀的优良文化,张扬所属成员企业的个性文化?可见,当前我国企业集团中母子公司文化的关系亟待理顺。

  笔者认为,企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和,通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

  企业文化具有范围性,总是相对于一定范围而言的。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分,称为公司主文化,即占主导地位的公司文化,它构成了公司文化的主流;如果只是某个子公司的员工普遍认同,那么它只能称为该子公司的文化。如果只是企业中某个部门的员工普遍认同,那么它只能称为该部门的文化。子公司文化、部门文化等可统称为公司亚文化。公司亚文化是相对于公司主文化而言的,是公司主文化的次级文化。

  杰克琳?谢瑞顿和詹姆斯?斯特恩在《企业文化:排除企业成功的潜在障碍》一书中谈到,当我们提到企业文化,我们是把整个企业作为一个整体。亚文化是较大组织中的一个子集合,或一个组成部分。企业各个不同的子(分)公司、部门都有着各自的亚文化。亚文化将受到总体企业文化的极大影响,在某些情形中,亚文化是受企业总体管理理念、组织机构和政策所控制的。然而,一家企业中众多的亚文化是永远不会彼此完全—致的,也不会与总体文化完全—致,每一种亚文化都有各自的特性。

  在企业集团中,母公司文化为主文化,子公司文化为亚文化。现代企业集团往往是多重子公司、部门的复合体,这就必然形成企业集团内部的多元性,这种多元性在集团文化发展过程中必然也会造成集团内部文化的多元性。

  集团文化建设的主体不仅包括集团公司,即母公司,还包括企业集团所属各成员单位,即子公司。如果完全忽视集团文化建设对企业集团所属成员单位的要求,不考虑在各成员单位的文化建设中作出统一性的规定,各成员单位在自身的企业文化建设中完全按照自己的意愿进行,只追求百花齐放,不考虑企业集团应该有一个统一的“魂”,各成员单位展示的文化各不相同,那么,企业集团的统一形象就必然要受到影响,企业集团将会是“散”的,必然会出现所谓的“集”而不“团”的情况。

  在企业集团中,母公司文化代表着集团文化,它是企业文化的特殊形式,是建立在集团所属成员单位个性文化基础之上的共性文化,具有战略性、主导性和整合性,母公司文化统领着子公司文化,深刻影响集团各成员单位的文化建设。

  母公司文化服从、服务于企业集团的发展战略,对集团战略的实施具有强大的作用力;母公司文化对所属成员单位的文化建设具有主导性,其核心理念、集团形象必须高度统一并得到成员单位的认同和认真贯彻执行。母公司文化所表现出来的集团风格、集团形象和集团品牌,是决定集团公司市场形象的根本要素。企业集团作为整体形象在市场上出现的时候,需要以强势的文化姿态展现集团的企业形象,这就要求集团公司所属成员单位的文化按照统一性的原则,朝着母公司文化所规定的方向发展;母公司文化的整合性就是把握集团内部成员单位之间的文化状况,扩大和提升各成员单位文化的共性。

  在集团文化建设中,还需要充分发挥子公司文化建设的积极性和创造性,在母公司文化的引领下,结合自身的工作性质和经营特点,有针对性、有特色地开展集团文化建设工作,并通过与自身经营管理的有效结合,来丰富集团文化的内涵,使集团文化得以贯彻实施。如果集团公司对成员单位的个性和特质(如产业类型的差别、地域的差别或领导者价值观偏好的不同)视而不见,忽视它们的内在要求,片面追求大一统,则很容易在集团内部出现僵化的情形,无法充分发挥成员单位作为独立的主体所应有的能动性和积极性。集团表面上是团结在一起,但缺少内在的活力与和谐。

  在集团文化发展过程中,一方面子公司文化通常是母公司文化的体现,渗透着母公司文化的核心思想;另一方面,各具特色的子公司文化可能因其本身所代表的新文化趋势,作为某种潜在的、超前的集团文化的代表,在一定条件下可能成长为母公司文化。

  综上所述,母公司文化寓于子公司文化之中,母公司文化不可能全部包含子公司文化,只是包含其共同本质的部分内容,而子公司的个性文化却丰富了母公司的共性文化。两者之间相互联系,相互促进,相互依赖,相互作用,共同促进了集团文化建设的发展。因此必须正确处理好集团公司文化与所属成员单位文化之间的关系,要在大力强调集团文化共性的同时,不忽视所属成员单位的个性文化;在发展所属成员单位个性文化的同时,更要遵循、维护集团文化的共性。

  集团文化是指覆盖企业集团所属各成员单位企业文化基础之上的共性文化,对各成员单位企业文化建设具有统领、主导和规范的作用。加强集团文化建设是提升集团管理水平和提高集团内部控制力的迫切需要,也是塑造集团整体形象的战略举措。

  集团文化建设是包括多个层次(集团公司、集团各成员单位)、多个主体(集团公司、集团各成员单位)的企业文化建设。集团文化建设所涉及的范围,除了集团公司之外,企业集团所属成员单位,至少是集团公司全资、控股的成员企业应该参与进来。

  纵观现阶段集团文化建设的状况,我们将集团文化的管理模式划分为以下三种主要类型:

  无主多元型集团文化管理模式,即集团公司文化尚未形成,集团所属各成员单位的文化呈现多元化的形态。我国企业集团形成的方式主要有两种:一是通过行政划拨形成,母公司可能在子公司之后成立。二是通过自身成长,或兼并、收购等市场行为形成。一些企业集团在组建与成立初期尚未建立起覆盖各成员单位的集团文化,或企业集团依据自身集团管控模式的特点使集团文化的管理模式呈现出无主多元的形态。

  一主统领型集团文化管理模式,即形成统一的集团文化,集团所属各成员单位严格执行,集团公司与所属成员单位的文化高度统一。如国家电网[微博]公司作为关系国家安全和国民经济命脉的特大型国有重点骨干企业,拥有几十个全资、控股公司及单位,经营区域覆盖26个省、自治区、直辖市。公司规模大,管理链条长。公司为建设真正意义上的一体化企业集团,抓紧建立与之相适应的统一的企业文化。近年来,国家电网公司从公司改革发展全局着眼,大力建设以统一的价值理念、统一的发展战略、统一的企业标准、统一的行为规范、统一的公司品牌为基础的优秀企业文化,为加快实现“两个转变”(转变公司发展方式、转变电网发展方式),促进集团化运作,推进公司科学发展提供思想保证、精神动力和文化支撑。

  一主多元型集团文化管理模式,即在坚持建立共同的集团文化、保持内部主体文化一致性的前提下,集团所属各成员单位可以保留独特的理念、习惯和规范,发展自身丰富多彩的亚文化。如中国核工业集团公司将共性指导与个性发展相结合,坚持中核集团企业文化建设总体指导,同时提倡成员单位建设独具个性的特色文化,以形成共性一致、个性鲜明、丰富多彩、各具特色的核工业企业文化。中国大唐集团公司在母、子文化建设的过程中,出台了“关于规范集团公司母、子文化建设的若干意见”,要求集团所属各成员单位在核心文化上必须与集团公司保持高度统一。在此基础上,各成员单位可以根据本单位的特点和需求,培育形成自身的特色文化。

  大一统的集团文化通常很难适合各集团成员的实际要求。由于行业分布、地域分布、所处集团内部层级等方面的不同,企业集团所属各成员单位的文化必然存在差异性和独特性。企业集团内的文化多样性首先源于集团子公司的产品及服务的多样性。如我国军工集团企业既有生产单位,又有科研单位,还有三产和辅助单位,生产单位中有的从事军工产品生产,有的从事非军工产品生产。由于业务性质和服务对象不同,必然带来文化个性的差异。企业集团的文化多样性还会受到集团子公司所处地域的影响。集团子公司由于处于不同的地域,必然受到当地风俗、人情和习惯等地域文化的熏陶和影响,从而形成自身的文化个性。

  在一主多元型集团文化管理模式下,集团文化建设不再要求形成大一统的企业文化,而是集中在几个关键的方面要求统一,其他的方面由各成员单位根据企业实际情况自主决定相应的内容。关于集团文化应统一的内容,我们认为通常可考虑能够覆盖全集团的核心理念,如集团使命、集团愿景、集团核心价值观、集团精神等;全集团共性适用的管理模式;全集团共性适用的管理制度;全集团共性适用的行为规范;以及全集团共性适用的视觉形象等。

  根据集团所属成员单位的业务情况,集团文化的多元性通常又将呈现两种具体情形。第一,企业集团各成员单位的业务相同或相近,集团公司与所属成员单位的文化在主体上要求一致,同时所属成员单位可根据地域、经营环境等情况具有一定的变动空间,如中国电信[微博]、中国移动等;第二,企业集团各成员单位的业务差异较大,集团公司与所属成员单位的文化在主体上要求一致,同时允许各成员单位文化有较大的差异,各成员单位根据所经营的业务以及地域环境等情况具有较大的变动空间,如中航工业等实施多元化经营战略的企业集团。冀中能源在集团文化管理过程中,根据自身实际,一是规范统一了核心价值体系;二是规范统一了视觉识别系统;并提出了“一主多优、和而不同”的集团文化建设思路。力求既考虑到子公司文化和母公司文化的统一性、整体性,又兼顾到子公司文化的独特性和多样性。

  企业集团在选择集团文化的管理模式时,一方面要适应企业集团化发展的具体阶段要求;另一方面还要与企业集团采用的管控模式相匹配。

  企业集团根据自身集团化运作的进展状况,呈现出不同的发展阶段,集团文化管理模式需要适应企业集团化发展的具体阶段要求。

  在集团组建与成立初期阶段,通常可考虑采用无主多元型的集团文化管理模式。在此阶段,企业集团往往需要首先着力进行组织机构的重组、业务的重组以及人员的重组等,需要尽快形成企业集团的发展战略。因此集团文化建设工作通常可能被延后进行。在集团文化确立前,企业集团不对集团文化进行统一的要求,集团各成员单位可以自主进行文化建设,从而呈现多元化的形态。

  在集团化管理形成时期,通常可考虑采用一主统领型的集团文化管理模式。在此阶段,企业集团为强化集团化运作,集团文化往往呈现出一主统领型的特点,即要求形成统一的集团文化,集团所属各成员单位严格贯彻执行。

  在集团化管理进入常态期后,通常可考虑采用一主多元型的集团文化管理模式。在此阶段,企业集团完成了强化集团化运作,进入集团化管理的常态期。在坚持集团统一性的基础上,为倡导集团成员单位根据本单位的特点和实际开展生产经营活动,集团文化往往呈现出一主多元型的特点,即在保持内部主体文化一致性的前提下,鼓励集团所属成员单位发展自身丰富多彩的亚文化。

  企业集团的管控模式,是指集团母公司对集团子公司的管理模式。按照集团母公司的集分权程度不同通常可以划分为“财务控制型”“运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式,不同的集团管控模式,体现了企业集团与其所属成员单位的联系紧密程度和业务相关程度,集团文化管理模式的选择与企业集团采用的管控模式相关。

  采取财务控制型管控模式的企业集团,集团公司以追求资本价值最大化为目标,更多关注的是所投资企业的财务指标状况。对于实行财务控制型管控模式的业务,集团公司的定位是投资管理中心、资本运作中心、财务审计中心和协调领导中心。在这种集团管控模式下,集团公司通常可能不倾向于开展集团文化建设,而只是可能开展集团公司本身的企业文化建设,集团公司也不注重向其成员单位移植自己的文化,因此采用财务控制型管控模式的企业集团可相应选择无主多元型的集团文化管理模式。

  采取运营控制型管控模式的企业集团,集团公司直接管理集团的生产经营活动。对于实行运营控制型管控模式的业务,集团公司的定位是战略规划中心、投资决策与管理中心、人力资源管理中心、运营管理中心、财务结算中心、审计监察中心、公共宣传中心和协调领导中心,因此采用运营控制型管控模式的企业集团可相应选择一主统领型的集团文化管理模式。

  战略控制型是多数企业集团采用的集团管控模式。采取战略控制型管控模式的企业集团,集团公司注重明晰的发展方向和战略目标、注重资源的优化配置、追求各业务单元的协同效应、注重对核心管理人员等要素进行统一规划。对于实行战略控制型管控模式的业务,集团公司的定位是战略规划中心、投资决策与管理中心、财务结算中心、审计监察中心、关键人力资源管理中心、公共宣传中心和协调领导中心,因此采用战略控制型管控模式的企业集团可相应选择一主多元型的集团文化管理模式。

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